Au cours de nos fréquentes analyses de départements commerciaux, nous découvrons plus souvent que prévu des systèmes salariaux prévoyant des salaires fixes pour les vendeurs. Concrètement cela signifie donc souvent un fixe relativement élevé et pas ou très peu de commissions variables. Nous avons examiné les conséquences de cette approche qui donne à penser.
Le directeur commercial
Si nous interrogeons à ce sujet-là le directeur commercial, celui-ci nous raconte dans la plupart des cas une histoire dans laquelle il est surtout question d’un bon esprit d’équipe. Le dirigeant veut éviter que les vendeurs ne soient plus disposés à venir en aide à leurs collègues. État d’esprit assurément important en cas d’absence, aux moments de pointe, etc.
Cette pratique est en soi honorable, parce que la responsabilité du directeur commercial consiste en effet à assurer une bonne coopération entre les membres de son équipe. D’autant plus que nous estimons qu’une bonne gestion des émotions sera décisive au niveau du succès commercial de nombreuses entreprises. Ce résultat doit néanmoins être celui d’une aura personnelle du directeur commercial. Avec l’accent sur aura personnelle. C’est en effet au directeur commercial de dégager suffisamment de charisme pour convaincre son équipe qu’une bonne coopération est un facteur gagnant-gagnant pour tout le monde.
Si le directeur commercial utilise par contre des schémas de paiement pour favoriser l’esprit d’équipe en promettant par exemple un bonus d’équipe, il crée un véritable problème. Les arrangements à base de commissions pour les commerciaux ont pour but d’atteindre des objectifs de volume des affaires et de préserver la marge brute. En déviant des stimulateurs financiers pour compenser un manque de capacités de meneur du directeur commercial, on finit par aboutir à des résultats des ventes médiocres.
Le vendeur
Nous avons, sur base annuelle, des contacts privilégiés avec des centaines de vendeurs. À chaque fois que nous sommes en présence de bons éléments, nous constatons que ceux-ci optent à coup sûr pour un salaire variable. Ce qui est d’ailleurs tout à fait normal. Le salaire fixe, c’est ce que touche le vendeur moyen. Or quand on est bon et qu’on est un peu ambitieux, on préfère un salaire personnel variable.
Les vendeurs qui aiment travailler sur base d’un salaire fixe sont souvent aussi des gens qui évitent les risques. Ils aiment en outre s’occuper d’administration (nous connaissons même un “vendeur” qui adore être coordinateur ISO, occupation administrative par excellence). L’absence de commissions culmine dans pareil cas souvent dans une absence d’objectifs personnels. Tenons-nous-en donc à l’objectif du groupe. Idée vendue au directeur commercial sous prétexte d’une bonne coopération entre les membres de l’équipe. Une véritable catastrophe.
La transition
Nous sommes déjà parvenus à faire évoluer différents départements commerciaux vers des objectifs personnels et un accord sur les commissions. Il s’agit là d’un exercice très émotionnel – mais souvent indispensable – au cours duquel le directeur commercial doit gérer de façon particulièrement prudente une situation extrêmement délicate. On ne peut en effet ni juger, ni condamner les vendeurs concernés, qui sont toujours persuadés d’avoir raison. Il s’agit au contraire d’une concertation énergique et conséquente. Des vendeurs préfèrent alors dans certains cas abandonner le bateau. Ce qui est regrettable parce que nous perdons à ce moment-là une partie de notre connaissance du produit et du marché. L’expérience nous enseigne néanmoins qu’il est alors quand même dans l’intérêt des deux parties de se séparer.
Remarque: il est évidemment important de replacer ces aspects dans le contexte de la branche commerciale spécifique. Le degré d’importance de la “prospection” est souvent déterminant dans le rapport entre un salaire fixe et un salaire variable.
Francis Herssens et Walter Spruyt
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