8 raisons pour lesquelles un projet aussi magnifique que le MRC ne connaît pas plus de succès dans la pratique.
Le MRC (management des relations clientèle) est la réponse parfaite à une publicité de plus en plus chère, la meilleure défense contre celle-ci, et le moyen d’inciter les vendeurs à effectuer à nouveau de la prospection. Exactement ce qu’il me faut!
Comme salescoach, nous constatons toutefois à notre grand regret que, dans la réalité, toutes ces belles promesses ne donnent pas grand-chose. Car bien que les MRC présentés sur le marché s’améliorent constamment, les directeurs commerciaux semblent manquer de perspicacité quand il s’agit de diriger et de briefer des vendeurs.
Serions-nous opposés aux MRC? Pas du tout! Nous vous conseillons simplement de ne pas agir comme ces couples malheureux qui croient sauver leur relation en faisant un enfant, pour souvent constater par la suite qu’ils se sont leurrés… (lisez: ne pensez pas que vous pourrez inciter vos vendeurs à faire de la prospection uniquement grâce à l’une ou l’autre méthode de MRC).
Voici 8 raisons pour lesquelles tout ne tourne pas toujours rond:
- Le MRC et la prospection: en essayant d’utiliser le MRC pour activer la prospection, on tente d’apporter une réponse technique à un problème émotionnel, et cela ne marche évidemment pas. Il existe des aversions incontestables contre la prospection. Les vendeurs ont horreur de cette activité et inventent toutes sortes d’excuses pour ne pas devoir prospecter. Le phénomène est fréquent en Belgique, il l’est moins dans les pays anglo-saxons et aux Pays-Bas. Tout psychologue sait que certaines inhibitions ne se soignent pas en forçant le patient ou en prescrivant un remède miracle. Pour bien faire, il faut s’attaquer à leurs causes sous-jacentes (prise de conscience) et proposer des techniques simples et appropriées (entraînement). Ce n’est que lorsque cet obstacle sera franchi qu’il y aura de la place pour de petites astuces techniques qui faciliteront la prospection. Autrement dit, le MRC ne déclenchera pas l’activité de prospection, il l’améliorera et la rendra plus efficace là où elle existe déjà. Il ne faut pas oublier non plus que la volonté de prospecter n’apparaîtra que s’il y a suffisamment de motivation et de confiance en soi. Le vendeur ne peut par exemple pas se sentir “colporteur” ou souffrir d’un complexe d’infériorité…
- La gestion des ventes: un bon directeur commercial sait qu’il doit essentiellement adopter les styles de direction S2 (entraînement) et S3 (motivation). (PS : Kenneth Blanchard – Situational leadership). Il ne suffit pas d’uniquement mesurer les résultats, mais également d’enregistrer les efforts fournis: management par les efforts etmanagement par les résultats. Un système de MRC propose souvent toutes sortes de fonctions mais pas les mesurages dont le directeur commercial a besoin pour bien piloter ses gens. Or c’est précisément au traitement statistique des données qu’il faut prêter le plus d’attention et non pas aux aspects qui portent sur le fond. Bien diriger et briefer des vendeurs n’est possible que si l’on dispose de données statistiques efficaces et de l’analyse de celles-ci. Ignorant leur rôle comme directeur commercial, beaucoup de responsables s’occupent uniquement de l’évaluation sur le fond des résultats des visites récentes. Avec des résultats très décevants sur le plan de la direction et de l’augmentation du rendement.
- Le fond: le MRC est souvent considéré comme un moyen pour enregistrer toutes sortes de rapports de visites. C’est important pour le vendeur, prétend le directeur. Avis qui n’est pas pour autant partagé par le vendeur. Du reste, si un patron dirige 8 vendeurs qui effectuent tous chaque jour 4 visites, il aura à lire par mois 704 rapports. Nous avons nous-même été directeur commercial et, honnêtement, c’est quelque chose que nous n’avons jamais fait. Quant à la valeur de toute cette paperasserie descriptive concernant les clients? Vous vous en servirez lorsque votre vendeur quittera votre entreprise ou que vous souhaitez congédier quelqu’un sur base de… Pas très motivant pour un vendeur qui de toute façon voit les choses d’un autre oeil! Les rapports n’ont que peu d’utilité si ce n’est qu’on peut leur attribuer un mot-clé qui permettra à un logiciel de recherche de filtrer ultérieurement les actions à entreprendre éventuellement en cas de problème X, Y ou Z, puisque c’est tout compte fait de ça qu’il s’agit!
- Effet pervers des suppositions: beaucoup de vendeurs préparent leurs conversations de vente en consultant sur le web le site de leur client et en lisant de la littérature spécialisée et d’anciens rapports. Ils croient ainsi bien se préparer. La pratique nous apprend toutefois que les vendeurs jugulent de cette façon leur ouverture d’esprit et parlent surtout en se basant sur des suppositions: “J’ai appris que vous…” aiment-ils dire pour prouver qu’ils se sont bien informés. Ce qui est très dangereux! Vendre, c’est avant tout écouter, même si on croit connaître d’avance la réponse. Le choix des mots, le ton et le langage corporel du client indiquent en effet comment il perçoit les infos. Dans une conversation de vente, seul un vendeur très expérimenté est capable de cacher les informations qu’il a recueillies au préalable. Et si vous souhaitez quand même bien vous préparer à une conversation de vente, nous vous conseillons de surtout vous concentrer mentalement sur votre aptitude à écouter les autres.
- Vendeur berger contre vendeur chasseur: L’expérience nous l’enseigne la chose suivante et déroutante : “mieux les vendeurs tiennent à jour le MRC, moins ils auront le profil d’un chasseur”. Nous devons donc choisir entre des “bergers” administratifs et des “chasseurs” combatifs. Le juste milieu, qui se situe quelque part entre les deux, nous laisse sceptique.
- “Big Brother me surveille”: soyons honnête! Beaucoup de managers veulent savoir ce qui se passe “sur la route” et exigent donc des rapports. Il n’y a aucun mal à cela, mais il faut tenir compte du sentiment sous-jacent qu’une telle exigence éveille chez le vendeur. Le rôle du directeur commercial consiste à utiliser ces informations de façon constructive et non pas répressive. Or, c’est généralement le contraire qui se produit et qui explique que les vendeurs cherchent par n’importe quel moyen ou excuse à ne plus devoir rédiger de rapports. La forme de résistance la plus ludique consiste à demander au patron: “Que voulez-vous au juste? Que je vende ou que j’écrive des rapports?”
- “Nous ne parvenons pas à suivre et avons plus qu’assez de commandes spontanées! Nous pouvons donc très bien nous passer de MRC et de prospection.”Cet afflux de travail est-il vraiment une raison suffisante pour ne plus faire de prospection? Bien sûr que non, et ceci pour la raison suivante: si votre entreprise est uniquement en mesure de répondre aux demandes spontanées, elle subit les événements. Dans pareil cas, c’est en fait le hasard qui décide de votre impact géographique, des produits que vous vendez, des groupes-cibles dont vous vous occupez. Vous ne contrôlez donc à vrai dire rien, et vos affaires apparemment saines pourraient très bien péricliter sans que vous ayez, à défaut de gestion stratégique, de quoi rectifier le tir à temps.
- “Nous n’avons pas de directeur commercial, car notre entreprise est trop petite”: ce n’est pas parce que vous prétendez être trop petit pour avoir un directeur commercial que vous pouvez négliger la gestion de vos ventes. Nous sommes convaincus que le fait d’avoir des vendeurs rend à lui seul la négligence d’une gestion convenable économiquement injustifiable. Cette gestion devra en plus vous permettre d’exiger en cas d’embauche la rédaction de rapports et le suivi d’un MRC comme élément indissociable du contrat. Car comme les bons vendeurs sont généralement (et d’ailleurs heureusement!) des individualistes plutôt impertinents, un manager médiocre n’a aucune prise sur eux à ce niveau-là!
Conclusions: nous ne sommes pas du tout opposés à la mise en place d’un MRC mais ne plaidons son introduction que lorsque celle-ci inclut la disponibilité d’un directeur commercial, qui peut être soit le patron lui-même, soit un employé à temps plein, soit une personne externe à l’entreprise et engagée à temps partiel. Car il s’agit bel et bien d’une profession à part entière qui peut être parfaitement, si pas mieux, exercée par une personne qui assume cette fonction parallèlement dans plusieurs entreprises. Il doit de toute façon s’agir de quelqu’un qui s’y connaît en matière de briefing, qui peut corriger le comportement des gens et qui sait se servir positivement des chiffres et des statistiques comme apport sensé à l’entraînement qu’il donne.
Bonne chance!
