Certains chefs d’entreprise s’arrachent les cheveux et nous disent: “Je le leur ai déjà demandé dix fois, mais rien à faire, ils ne le font pas. Je ne sais plus quoi faire“. Ces chefs d’entreprise ne savent pas comment influencer le comportement de leurs collaborateurs. Certainement pas quand il s’agit de vendeurs.
Se limiter à donner des instructions ne suffit pas
Bon nombre de chefs d’entreprise donnent des instructions à leurs vendeurs. Ils croient que leur tâche directive s’arrête là. Par la suite, ils constatent néanmoins que cette approche ne donne pas (tous) les résultats escomptés. A quoi est-ce dû? Au fait que donner des instructions n’est que le premier pas d’un processus qui en comporte trois. Une amélioration de la productivité passe en effet nécessairement par (1) les directives, (2) l’observation et (3) la conséquence.
Comment influencer un comportement?
Un comportement change selon le principe du “stimulus/respons”. En français, cela signifie: quelles sont les conséquences de ma façon d’agir? Un comportement s’apprend et est adopté de façon répétitive en fonction de ce qui en résulte.
Une conséquence positive engendre un comportement souhaité durable. Une conséquence négative freine un comportement indésirable.
Erreurs au niveau des directives
Le processus peut déjà s’enrayer au niveau des directives. Pour relever les défis classiques, il faut
- donner des instructions sous forme d’objectifs, expliquer aux gens quel but vous voulez atteindre;
- veiller, en formulant ces objectifs, à ce qu’ils soient spécifiques, mesurables et réalistes, qu’ils nécessitent une action et soient liés à une échéance;
- assurer une communication claire concernant les objectifs visés, prendre le temps d’expliquer ce que vous voulez dire, sans croire que tout le monde comprendra d’emblée ce vous voulez:
- vérifier que vos vendeurs acceptent les objectifs que vous vous êtes fixés, car sans engagement de vos vendeurs, vous n’obtiendrez rien. Rétrogradez si nécessaire;
- contrôler que les différents objectifs ne se contredisent pas.
Terminez l’exposé de vos objectifs par la double question-clé, qui constitue en soi un engagement:
- tout le monde a bien compris, et
- sommes-nous d’accord?
Erreurs au niveau des observations
Si le dirigeant ne sait pas ce qui se passe, il vole à l’aveuglette. Si vos instruments de mesure sont défaillants, vous perdez le nord. La tentation est en outre grande de se fier aux anecdotes des vendeurs, car celles-ci ne donnent qu’une image fragmentaire et déformée de leurs activités. Le dirigeant peut également être tenté d’intervenir trop vite et trop souvent, parce qu’on n’est jamais mieux servi que par soi-même.
Mesurer signifie que les rapports des vendeurs doivent surtout rendre compte de manière chiffrée des efforts fournis pour aboutir à des résultats. Ces rapports vous permettront de tirer plus rapidement et avec plus de précision des conclusions et de corriger éventuellement le cap. Les rapports portant sur le fond sont utiles pour votre CRM, le suivi des clients, la transmission des dossiers.
Erreurs en fin de parcours
La pire des erreurs consiste à ne pas donner suite aux événements. Ni positivement, ni négativement. Autre faux pas important: uniquement réagir de façon négative aux choses qui ne se déroulent pas comme on le souhaiterait et passer sous silence les résultats positifs. Cette attitude, qui est de loin la plus démotivante, est en règle générale celle que les chefs d’entreprise adoptent le plus souvent. Elle est aussi la raison (cachée) pour laquelle les meilleurs éléments quittent l’entreprise.
La situation devient encore plus grave lorsque le dirigeant réprimande alors qu’il devrait conseiller, ou vice versa. A quoi est-ce dû? Au fait qu’il ne sait pas si le comportement indésirable vient d’un manque de volonté ou d’une incapacité.
Un mauvais timing peut lui aussi produire un effet néfaste sur la bonne volonté. Confirmer positivement peut se faire aussi bien quand on est seul avec le vendeur qu’au cours d’une réunion des ventes. Réprimander uniquement entre quatre yeux.
Qu’est-ce qui tracasse les chefs d’entreprise?
Si les chefs d’entreprise ont difficile à confirmer positivement ou négativement, c’est parce qu’ils ne savent pas comment s’y prendre ou qu’ils partent de suppositions erronées.
Ils n’osent pas réprimander parce qu’ils ont peur de décourager le vendeur. De le démotiver complètement. Ceci est vrai en partie, mais dépend uniquement de la façon dont on réprimande. Cela nous amène au problème du comment. Il faut surtout éviter d’associer la “réprimande” à un conflit hiérarchique, car elle témoigne au contraire d’une affection et d’un intérêt élémentaire. Pour rendre votre attitude acceptable, il existe une règle empirique simple: soyez instransigeant sur les faits, mais ménagez la personne. C’est difficile, mais cela s’apprend, par exemple dans le cours “Diriger de façon opérationnelle”.
Selon une autre idée fausse, on ne peut jamais trop ni trop souvent couvrir quelqu’un de louanges. Il pourrait à la longue se croire le meilleur, demander une augmentation de salaire ou une promotion. Politique d’autruche! Tout homme a fondamentalement besoin d’attention. Louer et récompenser, c’est prêter attention. Personne n’a d’ailleurs besoin de louanges pour se convaincre de ses propres qualités. Ne vous cachez donc pas la tête dans le sable, mais recherchez activement les occasions qui vous permettent de faire des commentaires positifs.
Autrement dit: prenez vos gens le plus souvent possible en flagrant délit d’actions… positives!
