Huit thérapies pour vendeurs moyens
Quand il s’agit d’évaluer dans quelle mesure les vendeurs répondent aux attentes, on constate que les sélections les plus rigoureuses n’échappent pas à la loi statistique des moyennes. Tout team de vendeurs répond en effet à ces attentes selon la courbe de répartition de Gauss. Une petite minorité ne donne pas satisfaction. Ce sont ceux qui disparaissent tôt ou tard du circuit. Une autre petite minorité est bonne. Ce sont les gens dont le chef d’entreprise ne doit guère se soucier, puisqu’elles respectent toujours les règles du jeu. Ces personnes puisent leur motivation soit dans un esprit de compétition prononcé, soit dans leur grande expérience, soit dans leur ambition, soit dans certains de ces atouts insoupçonnés que tout chef d’entreprise aime découvrir auprès de ses vendeurs. Reste les autres, les médiocres, avec lesquels tout chef d’entreprise est “condamné” à travailler. Et c’est là que commence la véritable tâche de gestion commerciale du patron d’une PME.
Comment gérer les performances commerciales de vos vendeurs moyens? Voici huit thérapies qui augmenteront leur rentabilité.
- Bonne formation initiale
On sous-estime souvent l’importance d’une bonne formation initiale. Elle permet pourtant au chef d’entreprise de référer lors de discussions ultérieures aux procédures, aux techniques et aux aptitudes, à la philosophie de l’entreprise, à la connaissance des produits et au know-how technique qui ont été enseignés et commentés lors de cette formation. Cela empêche aussi le vendeur de prétexter par la suite une formation insuffisante. - Objectif clairement défini en termes de volume
Les objectifs visés peuvent adopter différentes formes. Comme p. ex. celle d’un objectif de vente mensuel, qui peut être subdivisé en sous-objectifs correspondant à des groupes de produits ou à des types de service. Dans un objectif cumulatif des ventes – ou somme évolutive des objectifs de vente mensuels – un mauvais mois ne saute pas nécessairement aux yeux. Pas plus, d’ailleurs, qu’un bon mois. - Objectif clairement défini en termes d’efforts
Les objectifs de performances exprimés en nombre de visites (de prospection) hebdomadaires, en moyenne de visites quotidiennes, en nombre d’offres envoyées et de commandes enregistrées, sont des paramètres qui permettent d’évaluer les efforts fournis par les vendeurs. Comme les efforts sont antérieurs aux résultats, ils sont importants. Les patrons de PME négligent parfois cet aspect. - Entraînement interne ou externe
En prévoyant des stages, le chef d’entreprise offre au vendeur la possibilité de s’améliorer, de s’enrichir. Lors des conversations de coaching, vous pourrez référer aux sujets traités au cours de ces stages et examiner dans quelle mesure le vendeur les a concrétisés. - Evaluation
L’évaluation se fait de façon formelle ou informelle. Les évaluations formelles s’effectuent avec une fréquence constante, p. ex. annuellement. Leur caractère formel est dû à l’utilisation d’un formulaire d’évaluation. Les évaluations informelles seraient-elles plus importantes? Elles appartiennent au domaine du coaching commercial. Faire du coaching, c’est prêter attention au vendeur et lui en accorder. Il s’agit là d’un besoin fondamental. La plupart des vendeurs souhaitent être évalués. - Plan d’action
Un plan d’action est le moyen par excellence pour transformer des accords en engagements. Le chef d’entreprise et le vendeur établiront ces plans d’action de préférence ensemble. La rédaction du plan proprement dit doit être le fruit d’une réflexion préalable. Au cours de cette phase préliminaire, vous établirez une liste des difficultés, des points chauds, des obstacles, des problèmes, etc. Vous choisirez dans cette liste par ordre d’importance les dix ou les cinq points les plus significatifs et chercherez une solution, développerez une stratégie, élaborerez un plan d’action pour chacun d’eux, tout en déterminant une échéance avant laquelle l’action aura dû avoir lieu. - Contact quotidien
Le téléphone est un excellent moyen de communication. Souvent les chefs d’entreprise s’en servent trop peu. Beaucoup d’entre eux craignent de déranger leurs vendeurs en les appelant le soir pour leur demander comment avait été la journée et pour s’informer de leurs projets pour le lendemain. - Objectifs en matière de comportement et de look
Le comportement du vendeur envers ses clients est également très important. Là aussi, le directeur commercial peut établir des accords concrets avec le vendeur afin d’y apporter des changements/améliorations. Il en va de même pour son look et sa façon de s’habiller.
Conclusion: Engagements:
Toute personne responsable des performances des vendeurs aura déjà remarqué que les vendeurs médiocres n’arrêtent pas d’inventer des prétextes pour justifier leurs performances plus ou moins faibles et tentent de les vendre à leur patron. A lui de répondre à leur offre!
Le problème c’est que les excuses inventées par les vendeurs semblent souvent tout à fait acceptables. Comme elles sont suffisamment vagues, elles sont difficiles ou impossibles à vérifier. Voilà pourquoi le chef d’entreprise doit absolument les devancer. Vous pouvez résoudre ce problème en passant des engagements réciproques! Le vendeur s’engage à atteindre un objectif déterminé, le chef d’entreprise à suivre de près les progrès du vendeur. Lorsque la marque d’intérêt du chef d’entreprise s’efface, l’influence stimulante qui émane de son engagement disparaît aussi. Travailler sur base d’engagements est une garantie de succès: soit le vendeur médiocre développera une activité accrue, soit il se montrera sous son vrai jour. Dans les deux cas, le chef d’entreprise y gagne. Dans la première éventualité, il pourra compter sur un vendeur plus performant. Dans la seconde, le vendeur ne répond pas aux exigences de sa fonction.
