Dans notre précédente contribution, nous avons parlé du comportement d’évitement des vendeurs. Mais qu’en est-il de leur chef? Les managers croient assurer la paix dans leur boîte en évitant des conflits avec leurs subordonnés. En agissant ainsi, ils oublient toutefois un peu trop facilement que leur attitude génère l’anarchie, étouffe les conflits latents et fait finalement d’eux la risée d’une équipe, qui ne respecte bien sûr pas un leader qui laisse les choses péricliter.
En récrivant notre précédente contribution sous l’angle du désastre déclenché par l’évitement des managers, nous avons été frappés par les parallélismes entre ces deux comportements. Découvrez-les, vous aussi, en comparant nos deux articles.
Imagination
Les managers ‘biaiseurs’ imaginent tout ce qui pourrait se passer s’ils devaient affronter leurs vendeurs en des tête-à-tête spécifiques. Exemple: si j’attire l’attention de ce vendeur sur le fait qu’il doit assurer le suivi de ses offres, il pourrait me répondre qu’il a des choses plus intéressantes à faire, rompre l’entretien et ne rien faire. Il sera démotivé ou, pire, quittera la boîte alors qu’il est déjà tellement difficile de trouver de bons vendeurs.
Les managers veulent souvent que les choses changent, mais ont dans la pratique l’impression que les circonstances favorisant un tel changement ne deviennent jamais idéales. Conséquence: rien ne change. Si ces gens – dont la gestion est pour le reste parfois excellente – ne résolvent pas leur problème, ils resteront des leaders médiocres: dans pareil cas le changement commence en effet chez eux.
Ils disposent pourtant de solutions structurelles et méthodologiques. En intervenant par exemple rapidement dès l’apparition d’un comportement indésirable. En agissant de la sorte, le manager rend la conversation entre les deux parties nettement moins pesante. Il faut aussi faire comprendre au vendeur qu’il ne doit pas se lancer dans un monologue à sens unique. Certains beaux parleurs ont en effet tendance à extraire habilement l’affaire de son contexte par un monologue circonstancié qui laisse au manager un goût amer de culpabilité.
Angoisse
Si les managers ne parviennent pas à se détacher de leur imagination, ils ont souvent un autre problème. Ils sont angoissés. Dans le secteur du management, l’angoisse est pourtant irrationnelle, puisqu’une intervention rapide et juste ne donne dans le pire des cas qu’un vendeur temporairement “perturbé”. Or, n’est-ce pas justement là le but de l’intervention? Et ce qui plus est: la vie ne s’arrêtera pas pour autant!
Les managers ont une crainte profondément enracinée de perturber une relation: si je me mets à dos le vendeur, je ne pourrai plus jamais exiger quoi que ce soit de lui. Les managers hésitent à parler de fautes, d’imperfections, d’un manque d’efforts, d’une mauvaise approche, etc. Ils imaginent des subterfuges de tout genre pour remettre à plus tard cette partie de leur boulot ou pour la tirer en longueur de crainte de déranger le vendeur dans ses activités et d’ainsi le démotiver. Ils oublient toutefois que leur attitude entrave tout début de processus de changement et qu’il ne suffit pas de dire qu’il s’agit là d’un malentendu pour résoudre le problème.
Les managers oublient souvent qu’ils ont le droit de poser n’importe quelle question à leur vendeur. Celui-ci a bien sûr le droit de ne pas y répondre, mais affaiblit ainsi sa position. Les responsabilités respectives des deux interlocuteurs sont ainsi réparties de façon équilibrée. Dans un entretien de vente, le directeur commercial et son vendeur sont des interlocuteurs équivalents, et le patron doit donc absolument se comporter comme tel.
Un leader doit transmettre des messages à deux composantes: le contenu et la forme. Le contenu, c’est ce qu’il veut dire. La forme concerne la façon dont il le dit. Ou, comme le dit le proverbe français: c’est le ton qui fait la chanson. Un patron autoritaire, qui respire en plus l’irritation et la puissance hiérarchique, provoque lui-même un comportement positionnel. Si le manager est accompagné dans ce processus de prise de conscience par un coach externe, sa peur disparaît souvent définitivement. À son grand soulagement d’ailleurs, car qui ne souhaite pas être libéré de ses angoisses?
Penser que tout finira bien par s’arranger
Beaucoup de gens croient que s’ils évitent les difficultés tout finira bien par s’arranger. C’est la raison pour laquelle ils fuient par exemple comme la peste toute forme de conflit. Les managers provoquent parfois des problèmes avec des vendeurs, mais sont terrorisés à l’idée de devoir eux-mêmes faire face à ce genre de difficultés. Ils essaient de refiler la recherche d’une solution aux problèmes à des vendeurs, qui sont tout compte fait mieux placés pour savoir comment les choses doivent se passer. Les managers pensent une fois de plus qu’un conflit détruirait irréparablement la relation et oublient un peu trop facilement que provoquer un problème au sein d’une équipe peut être tout aussi néfaste.
C’est à nouveau un manque d’entendement qui engage les managers sur la mauvaise piste. Chaque conflit est de préférence géré selon un modèle déterminé. Or, la plupart des managers ne connaissent pas ce modèle.
Diriger
Vous avez en tant que directeur commercial tout intérêt à vous attaquer à votre propre attitude d’évitement. Éviter les problèmes, c’est freiner la productivité de votre équipe de vente. Corriger avec l’aide d’un coach externe votre comportement d’évitement dans vos relations avec les vendeurs est chose relativement aisée. Les résultats des ventes dans votre équipe s’amélioreront endéans les six à douze mois. C’est précisément la remise à plus tard qui pourrit les affaires de façon irréparable.
La contribution suivante est la dernière du triptyque. Thème: un dirigeant doit diriger.
Walter Spruyt, sales coach et Francis Herssens, business mentor
www.salesguide.be
