Différentes entreprises ont décidé de distribuer leurs produits via des canaux de vente indirects tels que des magasins locaux, des établissements, des points de vente, des installateurs, des franchisés et/ou d’autres centres commerciaux de B2B. Bref, via le commerce intermédiaire. Grande est toutefois la différence entre le gérant du canal indirect qui peut seulement vendre les produits de la maison mère et celui qui peut s’approvisionner auprès d’autres fournisseurs.
Le commerce intermédiaire
Les fabricants et importateurs ont ainsi délégué la vente de leurs produits et de leurs services à des tiers. Voici quelques exemples. Belisol (fenêtres et portes) et Fountain (systèmes de distribution de boissons chaudes) vendent via un réseau de franchise. Belairco (importateur des dispositifs d’air conditionné Samsung) et Stiebel–Eltron (fabricant allemand de pompes à chaleur) vendent via un réseau d’installateurs. BMW Belgium confie ses produits à un réseau de distributeurs. Essilor (fabricant de verres optiques) vend via des opticiens. Electronic Partner (importateur et distributeur d’appareils électroménagers) et Alto-Nilfisk (importateur de nettoyeurs à haute pression) vendent via des points de vente indépendants
Account managers
Comme vendre via le commerce intermédiaire n’est pas à vrai dire une situation confortable, beaucoup d’établissements centraux et sièges principaux de ces entreprises ont nommé des Account Managers, qui jouent le rôle d’interlocuteurs. L’account manager est responsable des relations avec le commerce intermédiaire. Il représente le fabricant et/ou l’importateur. Depuis la crise bancaire, le rôle classique de l’account manager a manifestement fort évolué dans les différents secteurs.
L’account manager d’avant la crise
Voici la caricature de l’account manager “avant” la crise. L’account manager était généralement une personne respectable. Quelqu’un qui roulait en belle limousine et à qui l’entreprise remboursait des frais de représentation. Une personne avec du standing. Son job consistait essentiellement à gérer les relations. Les gens doivent savoir que nous existons en tant qu’entreprise. Ce qui comptait le plus pour lui, c’était d’éviter que des problèmes opérationnels ne viennent empester la bonne ambiance.
Il aimait du même fait se faire considérer comme un “ambassadeur”. Et le plus drôle, c’est qu’il se comportait également comme tel. Il “rendait visite” et écoutait essentiellement les griefs du commerçant intermédiaire. Il fournissait ensuite des informations générales concernant les changements d’assortiment, les actions, les campagnes publicitaires, etc. En résumé, on peut dire qu’il écoutait et informait.
Son style de leadership se caractérisait essentiellement par la séduction et/ou la stimulation. Les account managers qui utilisaient surtout la séduction essayaient de résoudre un maximum d’affaires pendantes et de problèmes techniques. Ils considéraient que leur rôle consistait à être au service de l’intermédiaire. Ils octroyaient des faveurs et offraient des avantages. Ils étaient le cas échéant même disposés à investir de leur propre temps dans des tâches qui devaient en réalité être effectuées par le commerçant intermédiaire. La “valise diplomatique” de l’account manager qui se concentrait plutôt sur la stimulation contenait surtout des avantages pécuniaires, des motivations et des contributions financières.
Chacun de ces deux types d’account managers était à un certain niveau stigmatisé comme simple messager et problem solver. Des connotations négatives qui ne garantissent pas la survie de la profession en temps de crise. Ce type d’account management était un important facteur de coûts et les personnes concernées étaient loin d’être de vrais gestionnaires.
L’account manager nouveau est arrivé
Toujours en quête d’un rendement plus élevé, les entreprises des divers secteurs confondus se sont mises à la recherche d’une interprétation stratégiquement meilleure du job d’account manager. Cette tendance est clairement visible sur l’ensemble du marché, et surtout dans le monde de la banque, de la distribution, des assurances, des chaînes de magasins, etc.
Les responsables se rendent de plus en plus compte que l’account manager doit avant tout être un négociateur. Que c’est à lui de faire la différence. L’impact de ses visites doit essentiellement être évalué en fonction de ce qu’il fait sur place en faveur de son entreprise. Les entretiens de l’account manager professionnel ne sont donc pas informels. Il conclut des accords (supplémentaires) dans une ambiance gagnant-gagnant. Qu’il fournisse en plus quelques informations est tout à fait normal. Tout comme il est humain qu’il résolve aussi diplomatiquement certains petits problèmes ou les emporte avec lui. Mais sa véritable valeur ajoutée a trait aux actions concrètes pour lesquelles il a obtenu un accord.
Résistance
Pour les account managers qui ont déjà une longue carrière derrière le dos, cette approche ne coule absolument pas de source. L’expérience nous a appris que le passage à un account management qui négocie et dirige activement n’est pas à la portée de tout le monde. Il faudra donc dans de nombreux cas attirer de nouveaux profils.
Si le commerce intermédiaire peut acheter des produits chez différents fournisseurs, le défi est bien sûr encore plus grand. Exemples: le grossiste de produits de peinture achète aussi bien chez Akzo Nobel que chez Mathys. Le magasin à journaux achète son tabac chez Stubbe Tobacco Trading ou chez Grison. Les imprimeries achètent du papier et d’autres matières premières chez Igepa ou un autre grossiste. Ici, l’account manager prétend souvent que: nous ne pouvons rien leur imposer. Imposer quelque chose est d’ailleurs rarement un style de leadership à conseiller. Diriger sans en avoir hiérarchiquement le pouvoir est un défi noble. Pour pouvoir relever celui-ci avec succès, il faut un vrai talent de négociateur, être en mesure de s’affirmer et avoir des capacités de communication. Techniques et aptitudes dont l’entraînement mène à une prise de conscience fondamentale et le coaching à un changement de comportement essentiel.
Francis Herssens et Walter Spruyt
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