Verschillende bedrijven hebben gekozen voor de verkoop via indirecte kanalen. Indirecte verkoopkanalen zijn dus lokale winkels, vestigingen, verkooppunten, installateurs, franchisenemers en of andere B2B businesscentra. Kortom: de tussenhandel. Het maakt dan ook een groot verschil als de zaakvoerder van het indirecte kanaal enkel kan afnemen van het moederhuis of dat hij zich ook kan bevoorraden bij andere leveranciers.
Tussenhandel
Fabrikanten en importeurs hebben hiermee wel de verkoop van hun producten en diensten gedelegeerd aan derden. Een paar voorbeelden. Belisol (ramen en deuren) en Fountain (warme drankensystemen) verkopen via een Franchisenetwerk. Belairco (invoerder van Samsung airconditioning) en Stiebel –Eltron (Duitse fabrikant van warmtepompen) verkopen via een installateurnetwerk. BMW Belgium verkoopt via een dealernetwerk. Essilor (fabrikant van brillenglazen) verkoopt via de opticiens. Electronic Partner (invoerder en verdeler van elektrohuishoudtoestellen) en Alto-Nilfisk (invoerder van hoge drukreinigers) verkopen via onafhankelijke verkooppunten.
Account managers
Verkopen via de tussenhandel is niet bepaald een comfortabele situatie en daarom hebben vele centrale vestigingen en hoofdkantoren van die bedrijven Account Managers aangesteld als gesprekspartner. De account manager is verantwoordelijk voor de relatie met de tussenhandel. Hij vertegenwoordigt de fabrikant en of de invoerder. Sinds de bankencrisis is het duidelijk dat in verschillende sectoren de klassieke rol van de account manager sterk evolueert.
De account manager voor de crisis
Karikatuur van de account manager “voor” de crisis. De account manager was veelal een respectabele persoon. Iemand die rondrijdt met een mooie auto en die kan rekenen op onkostenvergoedingen voor onthaal. Een persoon met status.
Naar de inhoud van zijn job was hij voornamelijk een relatie manager. De mensen moeten weten dat wij bestaan als bedrijf. Het is voor hem vooral van belang dat operationele problemen de goede sfeer niet verpesten.
Deze manager noemt zich dan ook graag een “ambassadeur”. En grappig genoeg, hij handelt ook dikwijls dienovereenkomstig. Hij “gaat op bezoek”. Hij luistert dan voornamelijk naar de grieven van de tussenhandelaar. Daarna geeft hij algemene informatie in het kader van assortimentswijzingen, acties, reclamecampagnes, enz. Samengevat: hij luistert en informeert.
Zijn leiderschapsstijl wordt voornamelijk gekenmerkt door de verleiding en of de stimulering. De account managers die vooral werken op verleiding, proberen zoveel mogelijk hangende zaken en technische problemen op te lossen. Ze beschouwen hun rol als ten dienste van de tussenhandelaar. Ze verlenen gunsten en geven voordelen. Desnoods offeren zijn hun eigen tijd op voor taken die in feite door de tussenhandel zelf moeten worden uitgevoerd. De account manager die meer functioneert op stimulering, heeft vooral financiële voordelen op zak, incentives en geldelijke tussenkomsten.
Op een bepaald niveau worden beide types van account manager bestempeld als problem solveer en boodschapper. Deze negatieve connotaties staan niet garant voor het overeind blijven van deze job in crisistijd. Dit soort account management is een dure kostenpost en de betrokken personen zijn zeker geen manager.
De nieuwe account manager is aangekomen
In hun zoektocht naar hoger rendement, zijn bedrijven in verschillende sectoren op zoek naar een strategisch betere invulling van het account management. Deze tendens is duidelijk zichtbaar in de brede markt. In alle sectoren zoals bankwezen, distributie, verzekeringswezen, winkelketens, bij importeurs, bij fabrikanten, enz.
Het besef groeit dat de account manager vooral een onderhandelaar moet zijn. Dat hij het verschil moet maken. De waarde van zijn bezoeken moet voornamelijk gemeten worden in functie wat hij ter plaatse doet in het voordeel van zijn bedrijf als gevolg van zijn bezoek. De gesprekken van de professionele account manager zijn dus geen vrijblijvende gesprekken. Hij maakt (bijkomende) afspraken in een win-win sfeer. Dat hij hierna ook wat informatie brengt is normaal. Dat hij genuanceerd probleempjes oplost of meeneemt is uiteraard menselijk. Zijn toegevoegde waarde zit echter in de concrete acties waarover hij een akkoord sluit.
Weerstand
Voor account managers die al een lange carrière achter de rug hebben is deze invalshoek in vele gevallen totaal not done. De weerstand is groot. De ervaring leert dat de overstap naar actief onderhandelend en leidend account management niet aan iedereen is gegeven. In vele gevallen zullen nieuwe profielen moeten worden aangetrokken.
Als de tussenhandel kan kopen bij verschillende leveranciers is de uitdaging uiteraard nog groter. Bijvoorbeeld: de verfgroothandel koopt zowel bij Akzo Nobel als bij Mathys. De krantenwinkel koopt zijn roltabak bij Stubbe Tobacco Trading of bij Grison. Drukkerijen kopen papier en andere grondstoffen bij Igepa of een andere groothandel. Hier schermt de account manager dikwijls met: wij kunnen aan hen niets opleggen. Maar opleggen is zelden een aangewezen leiderschapsstijl. Aansturing zonder dat je hiërarchisch de macht hebt is een nobele uitdaging. Dat vergt echt onderhandelingtalent, assertiviteit en communicatie vaardigheden. Technieken en vaardigheden waarin training tot fundamenteel inzicht en coaching tot wezenlijke gedragsverandering leidt.
