Certaines personnes sont chargées de la direction d’une équipe de vente sans avoir été elles-mêmes dans la vente. D’autres se laissent guider par leur ambition et doivent diriger une équipe de vente en découvrant qu’elles sont victimes du principe de Peter ou qu’elles n’ont, en d’autres mots, pas la compétence pour assumer ce genre de tâche. D’autres encore ont une expérience de la vente lorsqu’elles acceptent la responsabilité de diriger une équipe de vente, mais n’ont pas le courage d’en prendre les rênes. Ce que tous ces individus ont en commun, c’est qu’ils génèrent au sein de leur équipe de vente l’une ou l’autre forme d’anarchie. Cette indiscipline reste parfois limitée à un seul individu, mais peut aussi contaminer l’ensemble de l’équipe. Si vous héritez d’une telle équipe, vous êtes souvent confronté à un ou plusieurs vendeurs qu’il est difficile, voire impossible, de diriger.
Lutte pour le pouvoir
La résistance à la direction forme un véritable problème dans certaines organisations de vente. Cette résistance peut avoir différentes causes. Par exemple: la lutte pour le pouvoir que le vendeur veut engager avec son patron. Il veut gagner. Le fait de vouloir gagner n’est en soi pas fautif, si le vendeur utilise cette énergie pour convaincre ses clients. Or là, il s’avère hélas être tout à coup totalement inopérant.
La lutte pour le pouvoir est souvent une forme d’insurrection contre le pouvoir établi. Si le vendeur reconnaît inconsciemment son père dans son supérieur, il y a des chances qu’il aura également des conflits avec son chef. Des conflits – souvent irrationnels – qu’il aura tôt fait de rationnaliser sous un amas de sophismes. Ces situations-là sont probablement les plus difficiles à gérer parce qu’elles nécessitent un accompagnement psychologique que peu de gens acceptent. Si le directeur commercial est alors en plus quelqu’un qui considère ces problèmes plutôt comme des conflits qu’il faut selon lui à tout prix éviter, le pouvoir du vendeur récalcitrant et têtu ne s’en trouvera bien sûr que renforcé.
Protection de la zone de confort
La protection de la zone de confort est une autre forme de lutte pour le pouvoir. Les vendeurs qui sont parvenus à s’installer au fil des années dans une position confortable sont relativement nombreux. Ils sont devenus de petits dictateurs qui commandent à cœur joie le service interne et terrorisent même celui-ci. Et si l’organisation refuse de se laisser mener par le bout du nez, ils se font dénigrants, brutaux, voire grossiers.
Personne ne se réjouit de devoir abandonner son confort. Et plus cette zone de confort est importante, plus la productivité en pâtit. Pas nécessairement les résultats, mais à coup sûr la productivité. En termes d’efforts. Car comme il y a un lien indissociable entre les efforts et les résultats, ces vendeurs pourraient atteindre des résultats (nettement) meilleurs. Ça aussi, c’est une lutte difficile. Une lutte qui n’exige toutefois pas un accompagnement psychologique mais un dirigeant ferme, vu que le vendeur fait grand cas de ses chiffres et que ceux-ci ne sont en règle générale pas vraiment mauvais.
Ces vendeurs, qui peuvent pourtant faire (beaucoup) mieux, sont persuadés que c’est à eux de déterminer si leurs résultats sont satisfaisants – surtout s’ils se classent dans le haut du tableau des vendeurs les plus performants. Or, l’entreprise ne peut se contenter que du maximum réalisable parce qu’elle doit payer des salaires, des frais et en plus faire du bénéfice. Victimes de leur propre faiblesse, certains dirigeants ferment les yeux sur cette attitude arrogante.
Angoisse générée par un manque de confiance en soi
La résistance à la direction peut également venir d’une angoisse. D’une part celle due au manque de confiance en soi, d’autre part celle liée à la crainte d’être démasqué. Le manque de confiance en soi a pour conséquence que les gens ont du mal à accepter les changements. Un nouveau responsable commercial est un changement et tout processus de changement constitue une menace. Le manque de confiance en soi a également pour effet que les gens se renferment sur soi et ne veulent pas être dérangés. Ils veulent mener leur combat seuls. Sans se rendre compte qu’un peu d’aide leur permettrait de faire d’énormes progrès. Un bon dirigeant contourne les sensibilités (exagérées) de ce type de vendeur et parvient à réellement améliorer la productivité de celui-ci.
Pédantisme
Un autre élément qui peut déclencher la résistance à la direction c’est le pédantisme. Une tare qui caractérise les vendeurs qui croient sincèrement avoir toujours raison. Il s’agit là soit d’une forme spéciale de lutte pour le pouvoir, soit d’une forme particulière de manque de confiance en soi. Ces vendeurs sont inflexiblement persuadés de tenir le bon bout, d’avoir le seul point de vue valable, le savoir infus. Rarement à juste titre d’ailleurs. Ils étalent une grande confiance en soi et ne comprennent pas qu’ils sont en réalité en train de camoufler leurs propres angoisses et un manque manifeste de confiance en soi. S’ils avaient suffisamment de confiance en eux-mêmes, ils n’auraient pas besoin de jouer les pédants.
Les pédants ont souvent aussi le tort de balancer leur point de vue à la face des autres lors de réunions de groupe et de créer ainsi une ambiance désagréable. Ce dont ils ne sont pas du tout conscients. Les pédants nécessitent un bon management parce qu’ils doivent être arrêtés à temps. Même parfois être isolés du reste de l’équipe. N’oubliez surtout pas que le pédantisme cache souvent aussi des angoisses.
Crainte d’être démasqué
La résistance à la direction peut aussi cacher une crainte d’être démasqué. Il faut à ce niveau-là distinguer trois types de vendeurs.
Le premier type est celui qui pense – ou sait – que ses performances sont médiocres et qui a évidemment peur de se faire démasquer. C’est de loin le groupe le plus nombreux. Et dire que ces gens ont pourtant tout pour être de bons vendeurs mais que leur manque de prise de conscience du processus de vente les pousse souvent à penser d’eux-mêmes qu’ils ne sont pas assez performants. Ils peuvent être aidés, car ce n’est pas parce qu’un vendeur pense ne pas bien vendre, qu’il ne serait pas capable d’être un bon vendeur. Tout est une question d’entraînement et de coaching.
Le deuxième type fait preuve d’une véritable incompétence ou n’est, en d’autres termes, à aucun égard capable d’exercer cette profession. Ni caractériellement, ni au niveau de la technique de vente, ni à celui de l’intelligence. Accumulation de défauts plutôt rare…
Le troisième type de vendeur sait qu’il fait fausse route. Il crée par tous les moyens la pagaille et veut éviter que ses pratiques véreuses ou non ne soient découvertes. Les vendeurs malhonnêtes doivent être renvoyés. Il s’agit souvent d’individus explicitement manipulateurs qui parviennent à cacher très longtemps leur comportement dévoyé. Si vous avez le sentiment d’être manipulé, allez plus au fond des choses. Si vous y rencontrez des pratiques douteuses, mettez le plus vite possible un terme au contrat de travail. Quels que soient les résultats. Et peu importe qu’il soit ou non difficile d’embaucher un nouveau vendeur.
Un dirigeant doit diriger
La résistance à la direction est un problème bien réel mais dont on ne parle que peu parce qu’elle pourrait remettre en question les qualités du dirigeant. Un dirigeant doit en effet diriger, mais le fait à l’heure actuelle de moins en moins. Dans presque la moitié des cas, les dirigeants n’ont pas le courage d’adopter un point de vue, de prendre des décisions, surtout si celles-ci vont à l’encontre des souhaits des membres de leur équipe. C’est pourtant précisément là la prérogative et le devoir du dirigeant. Ce sont les dirigeants et non pas les vendeurs qui déterminent la stratégie et qui effectuent les choix. Ce n’est par exemple pas aux vendeurs de déterminer s’ils veulent ou non faire de la prospection, participer à un entraînement, prendre eux-mêmes des rendez-vous par téléphone avec les prospects ou assurer eux-mêmes le suivi de leurs offres.
On cède souvent aux caprices des vendeurs en prétextant que s’ils ne sont pas motivés pour l’affaire, il ne vaut pas non plus la peine d’insister. Erreur, car c’est là récompenser et donc renforcer un comportement indésirable. C’est aux dirigeants de tenir la barre et de diriger. Peu importe que cela plaise ou déplaise à leur équipe. S’ils ont du mal à agir ainsi, c’est souvent parce qu’ils associent leadership directif et domination, et qu’ils créent alors trop souvent des situations conflictuelles dans lesquelles ils doivent se faire aider et assister. Le coaching personnel des directeurs commerciaux est souvent une excellente façon d’aboutir à une meilleure relation avec l’équipe et de veiller à ce que celle-ci fasse ce que son leader souhaite et non pas inversement.
Walter Spruyt, Sales Coach et Francis Herssens, Business Mentor
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